项目管理：控制计划的端到端研究

使用项目控制计划，你可以评估如何有效地控制一个项目，并使用理论知识和当前场景的概要，如生产力指标来准备。控制计划帮助组织保持对过程的敏锐关注，并确保在零件或产品的生命周期内进行所需的改进。

控制计划是什么

项目管理中的控制计划和监测是跟踪项目并确保达到规定的期限和标准的一种手段。项目经理的计划需要获得和解释有关项目、团队和环境的信息，以便做出正确的决定。该指南讨论了跟踪基准和审查进度所需的能力。

项目管理。控制计划的端到端研究

在经历了项目的启动、计划和实施过程后，项目现在正式开始了，控制过程也开始了。为了继续保持良好的前进势头，必须监测团队的表现，并对任何紧急问题作出恰当和立即的反应。项目经理可能还需要评估早期的过程组，并在项目进入最繁忙的时期进行改进。可以用五个阶段来分解这些活动，让管理人员更熟练地执行每个程序。

项目管理控制计划的步骤

尽管规划过程是可变的，并且每个项目和管理部门都有不同的形式，但基本结构分为以下五个步骤

实现绩效目标

标准必须首先由项目管理部门制定，然后才能开始对其团队和项目进行问责。为了使一个项目被认为是成功的或在正轨上，必须达到一个绩效基准。为项目团队提供指导和基准，让他们在项目的积极阶段集中精力，以便让他们对坚持这些标准负责。

标准还为项目经理提供了一个评估项目进展的重要衡量标准。只要达到或超过了预期，经理人就可以相信他们的团队是在正确的轨道上。经理人知道，如果没有达到标准，他们应该回到早期的过程组，并改变他们的人员、时间表或目标等事项。

每个项目都会有实际和抽象的要求。有形的标准是明显的、可量化的目标，是可以随时观察到的，与之相对的是无形的标准，后者更虚无缥缈，无法主动测量。

Timing
Finance
生产率
额外时间
Lavish

同时，抽象的标准可以是–

团队精神
管理的效果
消费者的满足感

尽管难度较大，但制定抽象的规范是可以实现的，也是有益的。一个项目的有形或无形部分的改进将经常对另一个产生影响，因为它们是相互依存的。如果项目经理把无形的标准放在更优先的位置，他们的有形标准就会取得更好的结果。

监测性能

控制过程组将在标准建立后，对与标准有关的绩效进行测量和跟踪。只有通过测量和监测，项目经理才能解决落后的绩效问题，使项目回到正轨。

监测与所定义的标准相联系的衡量标准是跟踪绩效的最简单方法。某些措施和可衡量的标准之间经常有明确的联系。

例如，管理层监测其团队遵循时间表的程度，可以跟踪何时给出工作，以及在批准之前有多少必要的调整。为了衡量团队在参考预算方面的表现，管理者还可以记录在具体项目上花了多少钱。

当根据无形的标准来评估业绩时，项目经理可能需要跳出框框来思考。只有一个统计数字，员工的士气就不能被有效监控。相反，经理们可以通过与员工交谈，收集匿名调查问卷，以及定期监测团队的态度来收集定性数据。

与标准比较

项目经理的任务是收集绩效数据，并将其与他们制定的标准进行比较。在这个阶段，经理可以发现预期标准和团队的实际表现之间的差异。

在这些差距之间，可能有正的差距（团队超出预期）和负的差距（团队没有达到预期）。正面的差距表明管理者的估计是充分保守的，这是一个好消息。除了对这些差距进行监测并对团队进行表扬外，没有必要对这些差距采取进一步行动。

项目问题会因消极的差距而加剧。当管理层注意到一个标准没有得到满足时，他们必须进一步调查这个问题以确定其范围和严重性。一个适度的差距可能是一个直接的修改，可以被安全地忽略。例如，如果一个团队比计划晚了一天，项目有可能会主动恢复。一个可能需要解决的更大的变化是，如果项目落后于计划一周左右或更多。

考察变异

一旦项目经理确定了那些偏离轨道的领域，关键是要了解为什么一个团队的表现不符合标准。如果之前的流程组得到了适当的时间和关注，偏差应该是最小的。如果他们这样做，说明项目经理没有充分考虑到项目的所有情况或要求。如果要成功地更新项目中包含的标准或活动以实现最初的目的，认识到被忽视的因素是至关重要的。

在检查变化时，需要对标准和团队表现进行彻底检查。两者之间差异的特殊性将帮助项目经理确定原因。一个一贯吹嘘最后期限的团队可以作为一个例子。如果预定的最后期限和工作提交之间的时间持续增长，团队可能没有技能、动力或资源在分配的时间内完成优秀的工作。

管理者还应该考虑那些与主要指标只有切身关系的措施，以便更好地了解差异的原因。一个项目经理可能会研究在上述情况下，团队累积了多少加班时间。如果他们经常大量加班，可能只是人员短缺。然而，如果不经常记录加班，或者只在截止日期前记录加班，可能就不会鼓励团队努力完成截止日期。

进行必要的纠正

对发现的任何差异进行纠正是该过程的最后一步。在确定了建设性的差距之后，管理者应该推迟任何修改，直到项目完成。由于这些绩效领域的表现好于预期，项目在出现更多延误或挫折时有了缓冲。

然而，当出现不良的绩效差距时，管理层必须采取行动。为了有效地完成项目，必须做出改变。根据偏差的严重程度和规模，需要执行不同的步骤。如果一个团队落后于计划一天，可能只需要简单地提醒他们项目的重要性，就能增加他们的努力并回到正轨。如果一个项目落后于计划一周，管理者可能需要采取额外的行动，如增加团队规模或强制加班。