团体决策的优势和劣势

决策

决策是一个在行动过程中从一组备选方案中选择实现备选方案的过程。

决策的基本特征

• 这是一个人类的过程，在很大程度上需要使用思想。
• 最终过程之前，要进行推理和审议。
• 涉及到时间维度和时间滞后。
• 它有一个目标，并根据这个目标或目的做出决定。
• 它是一个从给定的备选方案中选择行动方案的过程。
• 决策也涉及到对问题的定义和探究。

团体决策

在小组决策中，成员之间相互交流，对问题进行审议，并得出结论。在团体决策中，相同或不同级别的管理人员坐在一起，思考问题，共同商讨信息和备选方案，并集体承担决策责任。

公司的董事会是集团决策的一个显著例子。这些团体承担了公司的关键决策，包括关键的政策决定、建立工厂和进入合资企业。在中级和初级管理层，可能会有一个由相同或不同部门的高管组成的委员会来进行集体决策，包括协调委员会、采购委员会等。

企业是由个人和团体组成的，无论是非正式的还是正式的团体都要决定解决他们的问题。决定可以通过共识或简单多数来达成。共识意味着所有团体成员都同意并赞同所提议的决定。与此相反，多数意味着只要大多数团体成员同意要达成的决定就可以了。

团体决策的技巧

群体决策的一些技巧涉及。

• Brainstorming
• 名义组技术
• Delphi Technique
• Quality Circle
• Fish-bowling Technique
• 共识制图技术

1. 头脑风暴

脑力激荡的主要目标是产生想法，而不是分析想法。亚历克斯-F.Osborn_被认为是这项技术的开发者。参与头脑风暴的成员从5到10人不等。他们坐在教室技术中，从自由互动中产生想法。团队的领导者确定问题并向团队成员解释，以及需要遵循的规则。所有这些想法都写在黑板上，让大家看到，以便他们能够在此基础上进行改进。

在头脑风暴会议期间遵守的基本准则是：

• 不允许提出批评
• 希望能有更多的想法
• 向成员寻求组合和改进
• 自由发挥总是受欢迎的。想法越野，越好。记下来比想出来更容易。

集思广益的概念在武装力量、机构、政府和非政府组织中非常有益。对方产生的一个想法可能成为另一个成员提出更多想法的触发点。理想的头脑风暴会议的持续时间是40-60分钟，但头脑风暴会议并不是百分之百的充分证明，它有一些限制。

• 当问题不明确和复杂时，它是无效的。
• 如果邀请外部专家，这是一个昂贵的技术。
• 它可能产生肤浅的想法或解决方案
• 安排会议是一个耗时的过程

2.名义组技术

当采用相当数量的创新和想法产生时，该技术就会被应用。一个名义上的小组只存在于成员在做出决定之前有很少的互动。它是一种结构化的技术，通过以下过程展开。

• 大约有六到十名参与者被带到会议桌前，提出了他们的关切。
• 他们独立地构建自己的解决方案，经常在纸上书写。
• 他们的想法、意见和观念以结构化的形式分享。讨论并不是在这种技术中进行的。
• 有几分钟的时间可以提出问题，这只是为了澄清问题。
• 小组成员通过无记名投票单独指定他们对最佳备选方案的偏好。
• 宣布小组的决定。

这一技术主要有两个优势。

• 不存在任何成员支配的机会。
• 它有助于压制小组成员之间权力和地位差异的负面影响，可以用来寻找问题以产生更多的想法。

技术的一些缺点是。

• 它限制了创造力。
• 成员可能会感到愤怒，因为他们没有机会从思想的交叉融合中受益。

3.德尔菲技术

它是由兰德公司开发的，是一种收集专家判断的技术，用于开发预测。它包括4个步骤。

• 一个关于特定问题的专家小组从公司内部和外部抽调。
• 每个专家都被要求做出匿名预测或预报。
• 每位专家都会得到关于各种专家回答问题的方法的综合反馈。
• 专家有自由根据收到的反馈意见改变自己的观点。

这个过程要重复几次，直到达成共识。这种技术适用于

• 确定或制定一系列可能的替代方案
• 发现或显示导致不同判断的基本推测信息
• 要求提供可能会在受访者群体中产生共识的信息
• 对某一主题的相互关联的判断，横跨广泛的学科和
• 就问题的不同和相互关联的方面对受访者群体进行教育

这很耗时，但这一限制可以通过电子邮件和电子排放来克服。

4.吹鱼技术

该技术是头脑风暴过程的一个变种；但是，它的结构性更强，重点更突出。专家们围成一个圈，圈中只有一把椅子。一个小组成员或领导者被提议坐在椅子中央，分享他对问题的看法和他的解决方案建议。其他组员可以提出他们的问题，但禁止串讲。一旦小组中的成员谈完了，他的观点被充分理解了，他就离开椅子中央，根据之前表达的观点提出自己的意见。成员们可以根据中心成员提出的新观点和之前提出的观点向中心成员提出问题。主席和小组成员之间的分享一直持续到轮到每个成员占据中央椅子为止。

所有成员的工作内容都是相同的，尽管他们对问题的看法不同。在所有专家都从中心主席那里表达了他们的意见后，小组将讨论建议的替代方案并得出结论。

5.质量圆圈

这是一个由8-10名员工和主管组成的工作小组，有共同的责任区。小组成员经常在企业时间、公司场所每周相互交流一次，讨论他们的质量问题，提出解决方案，检查问题的原因并采取纠正措施。他们负责解决质量问题，并提出和评估他们的意见。然而，高层管理人员拥有最终控制权，并对建议的解决方案作出最后决定。并不假定员工能够分析和解决问题。因此，质量圈概念的一部分包括向员工群体传授沟通技巧、测量和问题分析方法，以及各种质量策略。

改善生产方法和质量的一些典型努力涉及减少缺陷、停机时间、废品和返工，这可能导致降低成本和提高生产力。

多年来，质量圈的技术已经得到完善。现在，他们的成就得到了认可。缺陷、废品、返工和停机时间也有望导致成本降低。

实现以下目标：

1.全面提高企业生产的产品的质量。
2.改善企业的生产方式和生产力。
3.参加质量圈的员工的自我发展。
4.鼓励员工的创新想法。
5.通过发展组织内的团队合作，树立员工的高昂士气 质量圈不仅在日本和美国/包括印度在内的许多其他国家获得广泛接受。组织的质量圈的经验是令人鼓舞的。据报道，它们取得了以下优势。

(I) 事实证明，质量圈是提高生产力、改善质量和减少浪费的宝贵工具。

(II) 在日本和其他国家形成的质量圈，有助于在产品和技术方面带来一些创新。

(III) 质量圈有助于发展参与者，因为他们被鼓励产生创新的想法，并找到新的方法来提高产品质量。

个人思维与群体思维

团体决策一般比个人决策要好，原因如下。

• 庞大的知识和专长库。在个人决策中，智慧和专业知识只限于个人，而在团体决策中，每个成员都会带来不同的专业知识，并反映在决策中。
• 想法和替代解决方案的数量。团体可以提出比个人更多的想法。由于小组成员有不同的背景、文化、观点和宗教，他们有更多的机会提出更好的解决方案和替代方案，而其他人之前是不会想到的。
• 警惕性。人们认为，团体成员比个人更有警觉性。当一些问题出现在桌面上时，个人自然不能从所有角度看问题。
• 个人偏见：一个人可能因为他的偏见而做出错误的决定。由于在团体决策中，许多人都参与了这一过程，个人偏见的机会就会被消除。团体决策的结果更加可靠。

团体决策的优势

• 多样化的专业。在跨职能团队的情况下，小组成员可以拥有不同领域的专业知识。这将使问题从多个角度得到深入研究。从审查中产生的决定将是全面、合理和详尽的。
• 广泛的知识库。小组成员的知识库将比个人的知识库大。
• 参与。团体决策的形式允许所有参与决策的人参与其中。这将使参与的成员有一种满足感和责任感。
• 消除偏见。决策中的偏见的范围被最小化。偏见潜入个人决策机制中。
• 培训。小组决策的形式可以作为新成员学习新的决策技术和沟通技巧的培训场所。
• 有效执行。小组的决定得到有效的执行，不会出现很多磨合，因为所有小组成员的意见都得到了考虑。

团体决策的弊端

• 耗时。团体决策是一个耗时的过程，因为它涉及到听取每个人的意见并将其考虑在内。小组成员之间的分歧越大，消耗的时间就越多。
• 领导者的支配。有时，小组长试图支配审议过程，而决定往往会变得有偏见。
• 社会压力：团体成员可能为了达成共识而同意，因为社会压力是为了顺应，而不是成为异类。
• 目标冲突。当群体与组织目标之间存在争议时，决策的结果对组织的利益非常不利。
• 压制不同意见。团体决策可能成为 “团体思维”。在这种情况下，为了达成完全的共识，集团成员可能会推翻不同意的动机，或评估另一种选择。自然，该决策的有效性将受到质疑。
• 冒险的转变。与个人决策相比，团体决策可能是一种危险的转变。这是一个集体的呼吁，团体可能会受到诱惑，呼吁做出比情况更危险的决定。